Trang chủ / Doanh nhân / Doanh nhân nên ra quyết định: dựa vào trực giác hay tri thức?

Doanh nhân nên ra quyết định: dựa vào trực giác hay tri thức?

Bài viết dưới đây của GS. Modesto A. Maidique chia sẻ một số kết luận về những nghiên cứu này

Trong một buổi phỏng vấn cho dự án nghiên cứu về quá trình ra quyết định của các CEO, khi tôi gặng hỏi Micky Arison, tổng giám đốc của Carnival – Tập đoàn du lịch tàu biển lớn nhất thế giới, về việc làm thế nào ông đưa ra quyết định gần như quan trọng và thành công nhất trong sự nghiệp của mình là mua lại Princess Cruises với giá 5,45 tỉ USD. Ông đã trả lời “linh cảm”. Và ông cũng giải thích rõ ràng rằng: “Tôi tin vào trực giác của tôi”.

Người có trực giác tốt sẽ có khả năng nhìn người rất giỏi (hình minh họa, internet)

Điều mà Arison khẳng định đã được lặp đi lặp lại dưới nhiều hình thức khác nhau khi tôi tiếp tục phỏng vấn 20 CEO hàng đầu thế giới về hai quyết định quan trọng trong sự nghiệp của họ: Một quyết định dẫn đến thành công và một đem lại thất bại. Dù quyết định mà họ nói đến có thành công hay không, trong phần lớn trường hợp, các CEO cho biết, họ gần như dựa vào “trực giác, linh cảm” khi đưa ra các quyết định.

Tuy nhiên, dù trực giác là động lực trong quá trình ra quyết định, liệu nó có thực sự là các quyết định sáng suốt hơn hay không?

Theo các nhà phân tích, chúng ta sử dụng trực giác vì có những hạn chế về mặt nhận thức. Đó là kế sách cuối cùng được dùng đến khi chúng ta không thể cân nhắc và tính toán các tối ưu các yếu tố liên quan.

Giáo sư Gerd Gigerenzer, Giám đốc Viện Max Planck danh tiếng, đã phản bác quan điểm này. Ông tin rằng trong những hoàn cảnh nhất định, phương pháp tự tìm tòi, giải quyết vấn đề dựa trên kinh nghiệm, nền tảng của trực giác, thực sự có thể dẫn đến các lựa chọn tốt hơn. Những người khác lại tin rằng vai trò của trực giác có thể chỉ là ngẫu nhiên.

Nhưng rất nhiều CEO tin rằng, trực giác là yếu tố chính trong quá trình ra quyết định của mình. Để dàn xếp cuộc tranh luận, trong các cuộc phỏng vấn của mình, tôi đưa ra một câu hỏi tiếp theo. Tôi yêu cầu các CEO thử đoán xem họ am hiểu lĩnh vực mà họ ra quyết định đến đâu. Kết quả không có gì đáng ngạc nhiên, tỉ lệ thành công với những quyết định đưa ra trong các lĩnh vực mà họ thông thạo thường cao hơn vài lần. Nếu trực giác thực sự là một trợ thủ của kinh nghiệm, những nhà ra quyết định đó hẳn phải có trực giác nhạy bén hơn.

Vậy thì vấn đề không đơn giản chỉ là câu hỏi về việc người ra quyết định nên hay không nên tin vào linh cảm của mình. Điều đó phải tùy thuộc vào nhiều thứ và trong đó, kinh nghiệm là một yếu tố để phân biệt.

Hãy xem xét trường hợp của Micky Arison, người nổi tiếng với danh hiệu chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực kinh doanh du lịch tàu biển. Ông hiểu tường tận công ty của mình và nó chiếm tới một nửa ngành kinh doanh du lịch tàu biển toàn thế giới.

Tương tự, khi tôi hỏi CEO Steve Appleton của Micron một câu hỏi liên quan tới kiến thức của ông về lĩnh vực kinh doanh bộ nhớ khi ông mua lại đơn vị sản xuất bộ nhớ của Texas Instrument, ông cho rằng ông biết về ngành kinh doanh bộ nhớ như bất kỳ người nào trên thế giới. Khi Ray Stata quyết định đặt cược toàn bộ vốn liếng để tài trợ sản xuất thiết bị bán dẫn của Analog Devices và tự mình đứng ra bảo lãnh đầu tư, ông là một người nhìn xa trông rộng xuất chúng trong thế giới điện tử.

Trong từng trường hợp nêu trên, trực giác đã phát huy khả năng của nó. Cả ba người đó đều là chuyên gia trong lĩnh vực của họ; cả ba quyết định đều đem lại thành công vang dội. Tuy nhiên, khi cả ba nhà ra quyết định xuất sắc này đặt chân vào một lĩnh vực khác, ngoài chuyên ngành của họ – Nơi mà họ chưa phải là chuyên gia thì trực giác lại khiến họ thất bại.

Ví dụ như việc khai trương một tuyến du lịch tàu biển mới của Arison trong những ngày đầu khởi nghiệp, việc đầu tư của Appleton trong lĩnh vực đồ họa và cam kết của Stata về quỹ đầu tư mạo hiểm cho Analog Devices đều đi đến thất bại.

Tuy nhiên, kết quả đem lại nhờ trực giác có thành công và nhất quán hay không đòi hỏi không chỉ kiến thức về lĩnh vực chuyên ngành. Nó còn đòi hỏi phải có một nội quan sâu sắc, “một hành trình căng thẳng vào chính bản thân”. Nếu bạn muốn hiểu được những thành kiến, cảm xúc và những mầm mống của quá trình ra quyết định có thể ngăn cản các kiến thức chuyên ngành và dẫn đến kết quả là những phán đoán sai lầm, cần phải học cách “quan sát mọi người, nhưng trên hết là chính bản thân mình”.

Một trong những ví dụ tiêu biểu về phán đoán sai lầm nêu trên được minh họa bởi quyết định của Warren Buffet trong thời kỳ đầu sự nghiệp. Ông đã mô tả đó là sai lầm ngớ ngẩn trị giá 200 tỉ đô la. Trong thập niên 1960, khi đang tìm kiếm các cơ hội đầu tư, Buffet nhận thấy công ty dệt Berkshire Hathaway đang dần dần bán hạ giá các nhà xưởng của họ. Công ty này bán rẻ một xưởng dệt để lấy tiền mặt mua lại cổ phiếu của họ và giá trị cổ phiếu này sẽ trải qua một đợt tăng tương ứng trong những tháng sau khi bán xưởng.

Buffett quan sát thấy mô hình này cứ tự lặp đi lặp lại và chỉ trong một thời gian ngắn trước khi Berkshire bán một xưởng dệt khác, ông đã mua một lượng lớn cổ phiếu của công ty này. Sau đó, ông gặp CEO của Berkshire – Seabury Stanton và hứa giao dịch cổ phiếu của mình với giá 11,5 đôla với hy vọng sẽ kiếm được kha khá lợi nhuận ngắn hạn.

Không lâu sau khi hợp đồng miệng nói trên bị hủy bỏ, Bufrett nhận được một lá thư của Stanton đề nghị mua cổ phần của Buffet với giá 11,38 đôla. Vốn là người luôn giữ lời, Buffet cảm thấy mình như bị “lừa” mất 1/8 điểm và bắt đầu mua lại cổ phiếu của Berkshire Hathaway cho đến khi nắm quyền kiểm soát công ty. Sau đó ông sa thải Stanton.

Giờ đây, Buffett sở hữu một doanh nghiệp làm ăn tệ hại mà ông đã rót hàng triệu đô la vào nó trong suốt hơn hai thập kỷ trước khi từ bỏ. Theo tính toán của Buffett, thay vì đưa ra một quyết định đầu tư kém cỏi như vậy, lẽ ra ông phải rót toàn bộ số tiền đó vào lĩnh vực đầu tư ưu tiên của ông là bảo hiểm, lẽ ra Berkshire Hathaway có thể đáng giá gấp hai lần so với nó hiện nay, hay trị giá thêm khoảng 200 tỉ đôla nữa.

Khi đó, Buffet 34 tuổi; giờ đây, ở tuổi 80, với thêm 46 năm kinh nghiệm, ông nhận ra rằng cần phải tránh “trả thù bằng bất kì giá nào”. Trong các cuộc trò chuyện về việc kinh doanh của ông với Berkshire Hathaway, Buffett thường đăm chiêu nhớ lại và hối tiếc về trực giác sai lầm thời trẻ cũng như khoản chi phí khổng lồ mà nó gây ra. 

Hiệu quả của trực giác chỉ là tương đối. Tốt nhất, để đem lại hiệu quả, các quyết định cần được thực hiện theo hai câu châm ngôn sau: “Am hiểu lĩnh vực kinh doanh” và “Biết mình”, sau đó mới đến trực giác. Tâm điểm của các quyết định là khi mức độ kiến thức chuyên ngành, sự hiểu biết về bản thân đều cao; khi có đủ tri thức lý giải thực tế một cách sắc sảo, có sự khôn ngoan cần thiết để tránh xa những cách lý giải theo định kiến, cảm xúc tiêu cực lấn át, cản trở thành công.

vef.vn

Xem thêm

5 tỷ phú phương Tây gốc Nga

Thứ bảy, 07/05/2022 Khoảng 900 người Nga và người nước ngoài gốc Nga đã lọt …

Brian Moynihan – Người xoay chuyển BoA từ bờ vực

Thứ năm, 05/05/2022 Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 đã đẩy nhiều ngân hàng …